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人事評価の実務


人事評価とは

会社によって人事考課、人事評価、業績評価など呼び方があります。

面接を伴う評価制度もあります。その場合、自己申告制度、キャリアアップ制度と合体したものもあります。

人事評価に上司面談は必須

本来、人事評価とは「やった人orできる人」と「やらなかった人orできなかった人」を公平に処遇すること、

また、何ができて何ができなかったのか、上司の期待水準を面接によって明らかにし、人材育成につなげる目的があります。

目的は、昇給・昇格・賞与での社員の動機付けと育成です。

人事評価基準の無い昇給・昇格・賞与は、社員の不公平感を生み、モチベーションの低下、離職に繋がるリスクがあります。

目標設定

期間の目標を設定する。それは、業績・成果の目標であり、行動目標、能力・知識向上目標です。

会社の決めた目標、これは本人とすり合わせをして決める目標です。

それができたか?どの水準まで達成したか?を測るのが人事評価です。

公正な人事評価は動機付けの基本

評価は公平性が最も求められます。公平性が社員のモチベーションの基本と言えるかもしれません。

彼と同じ給料でなぜ自分だけ仕事量が多く責任が大きのか?など離職の原因になるものです。

行動も評価する

営業は売上額で評価されるから分かり易いと言われますが、実際はそうでもありません。

大口担当顧客の有無、担当地域マーケットの大小、競合の度合いなど、すべて自由に新規開拓するのでなければ

評価は難しくなります。他の仕事を他人に押し付けて自分の売上作りだけをやっているという不満を受けることもあります。

そこで、全体業務の処理や、仲間への協力などの行動も評価しなければなりません。

相対評価と絶対評価

常に問題になるのは全体の10%をA評価、20%をB評価、50%をC評価、20%をD評価という様に分布調整をする相対評価をするのか、それとも評価点数が80点以上は何人いようとA評価にするという様な絶対評価にするのかという問題です。

理論的には、個人業績が、会社の売上・利益と全く比例するのであれば絶対評価が理想的なのはもちろんです。

しかし個人評価が全員Aなのに会社は赤字となれば評価は間違っているということになります。

評価者であるマネジメント層がしっかりしていないと人事評価基準に大きなブレが生じ「部門毎の考課の甘辛」が社内で大きな不満を生み、「評価が辛い」部門長が「評価が甘い」部門長のおかげで、部下から嫌われ、モチベーションが下がって苦労をするということが発生することもあります。

理想的なのは、評価基準をがっちり固めて、上位上司のチェックを前提に絶対評価をすることだと思います。時には第三者を入れて部門毎の評価結果を検証することも有効だと思います。

部門業績と評価実績を基に甘辛度評価をして補正をかけるということです。

相対評価の矛盾

社内では優秀な者を集めて新規事業を成功させるとか、研究開発部門に優秀な人材を集めるとか

反対に、そこで「使えなかった」者を、ちょっと「ぬるい」部門に回すみたいなことは現実的に多い。

そこで相対評価をすると、絶対的な不公平が生じてしまう。そこで、重要になるのは、職務、ポジション毎の難易度・責任・重要度の評価であり、それをきっちりやってから、ポジショングレード毎に評価をするという「きめ細かい評価制度」が求めれるのだと思います。


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